上海、武汉、郑州多家知名医院开设分院；7家大三甲的分院几乎同时“落户”江西和开工……层出不穷的消息折射出近年来我国公立医院“一院多区”的发展迅猛态势。
3月8日中午，北京，全国人大代表周崇臣刚刚结束上午的会议，如约连线“医学界智库”。
作为全国人大代表，周崇臣每年充分走访调研、认真总结思考，积极建言献策。在他今年提交的5个建议中，最受医院管理者瞩目的是关于推动“一院多区”高效运营发展的建议。
在连线中，他逻辑清晰，不徐不疾，向“医学界智库”表达了他的思考与探索：
“一院多区”发展，是院长管理的新课题
作为全国人大代表、医院管理者，周崇臣最近几年在走访调研和交流学习中，见过多家大医院发展成“一院多区”，也看到他们面临了一些管理难题，也收获了一些管理心得。为了准备这份建议，他多次实地调研，还在院内召开了会议和论证。
医学界智库：作为全国人大代表，您在本次全国两会上提出支持“一院多区”发展，包括提到不同院区进行不同的精益化管理，响应相关部门引导，储备应急医疗救治能力。您为什么提出这份建议或者议案呢？
周崇臣：提交这份建议有三方面原因。
首先是政策。2022年2月，国家卫健委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》，首次在国家层面提出了规范公立医院分院区设置，对“一院多区”的建设、基本要求做出清晰的规范。
二是现状。作为医院管理者，走访交流的过程中发现，近10年“一院多区”的发展态势迅猛，但在发展的过程中，各家医院遇到了一些问题，例如分院区的硬件和服务质量无法保证和主院区一致。再结合我们医院自身情况，一院四区的管理实践带给我诸多思考。
三是应对疫情。2020年疫情期间，武汉同济、武汉协和等多院区医院征用单独院区，转换成收治患者的定点医院，对疫情防控发挥了独特的作用。因此，时任国家卫生健康委医政医管局领导在接受媒体采访时透露出支持“一院多区”建设的信号。当重大疫情来的时候，医院怎么能满足公共卫生服务体系的需求，给我们带来了更深的思考。尤其是后疫情时代，如何做到平战结合？如何能够迅速转换？
基于此，我准备了这份建议，也是履行全国人大代表的职责。
医学界智库：您作为全国人大代表，观察到的很多医院的多院区的发展遇到了哪些瓶颈，在运营管理上又面临哪些亟待解决的问题？
周崇臣：用一句话说，就是“从一个院区的管理到多院区的管理，如何做到规范、高效、有序，最终能给病人提供满意、同质的服务”。
很多管理者有时候管一家医院都会遇到这样那样的问题，现在管理三到四个院区，更要思考如何管理好，如何应对“分身乏术”的问题。
澳门网赌十大品牌网址的探索之路
始建于1960年的澳门网赌十大品牌网址在2011年之前已经发展成为一院三区，再之后扩增为一院四区，分别为郑东院区、东三街院区、南院区（航海路）和西院区（秦岭路）。如何进行精益化管理，是近十年周崇臣代表思考比较多的问题。
医学界智库：目前，澳门网赌十大品牌网址拥有“一院四区”，还兼顾国家区域医疗中心、儿童公共卫生医疗救治培训中心等特殊身份，去年还被纳入建立健全现代医院管理制度试点医院，医院管理体制及机制的创新有什么有益探索吗？能否进一步介绍一下？
周崇臣：澳门网赌十大品牌网址的经验，叫“一院四区四化”管理，即：院区一体化，管理规范化，服务同质化，效益最大化。
院区一体化：即同一法人，人财物进行一体化管理。
管理规范化：从制度建设到工作的标准、流程，都是一样的。
服务同质化：医技科室给临床提供同质化的服务，行政后勤给临床、医技提供同质化的服务。最终让患者不管是在哪个院区诊疗，享受到的都是澳门网赌十大品牌网址的治疗水平。
效益最大化：社会效益和经济效益兼顾和提升。每个分院区根据定位，既要投入设备和人力，但又不能太多，特别是行政后勤人员投入要合理。
因此，我们推出了大部制的管理制度，除了主院区设置30多个职能科室，其它院区我们仅配三个大部制，分别是综合部（负责综合行政管理）、医务部（包含医务、护理、院感等管理）、保障部（后勤综合）。在分院区，由30个科室压缩到3个大部制，极大地节省了人力成本。
尤其是分院区不可能像主院区设施那么完善，这就需要建立一院四区的转运中心、后勤保障维护中心、一院四区高水平的信息化建设来支撑。
此外，还施行了主院区的垂直化管理与分院区的横向管理模式。主院区的院党委班子、所有职能科室，垂直管理几个院区；医院班子成员的部分同志，担任分院区的执行院长，再配备执行副院长、大部制的部长（主任）对分院区进行负责，相互交织、协同促进。
举个例子，总院的业务院长，既要管主院区的业务，也要管分院区的业务，如果他是分院区的执行院长，就又要管理分院区的行政、后勤、医务等事务。分院区后勤只是一个大部制，不可能把所有问题都解决完，它将受主院区总务科指导，有解决不了的问题，由总务科来协调，再不行由分管院长来协调。
最后一个就是日督导制度。这个制度我们医院坚持了十多年。每天每个院区都有一名职能科室的科长代替行使院长的权利，对院区的全面工作进行督导，目的是发现问题，然后在院晨会（一周两次，领导班子和职能科室中层参加，约70人左右）上以课件形式汇报，由院长和主管院长点评。我常说“谁的孩子谁抱走”，意思是谁分管的问题谁去解决，最后再在下一周回头看。这样才能让一院四区的问题迅速得到解决。
管理文化方面：我们要求一周开两次院晨会，院领导及一院四区职能科室负责人都要参加；每周一次的院周会，院领导及一院四区护士长以上的管理干部都要参加。文化资源共享，文化理念共守。3213名职工都要牢记“永远以孩子为先，服务天天同质化”，并将这一理念贯穿到每一天的工作中，释放在各自的工作岗位上。
最后归纳几句：管理要求：一院四区的同质化管理；管理路径：主院区的垂直管理，分院区的横向管理，相互交织、协同促进；管理保障：转运中心、服务保障中心、高水平信息化平台、日督导制度；管理文化：医院文化、服务理念共尊共守。
如何激励儿科医生的积极性？
近年来，国家高度重视儿科建设与发展。但是，儿科工作压力大、人员少、待遇低的现象未能明显改善。儿科被称为“哑科”，问诊困难、检查治疗困难、各种操作难度大，加之儿童是一个社会最关注的群体，家庭成员期望值高，都加剧了儿科工作压力。
根据统计，70.9%的儿科医护人员日均工作9小时以上，儿科医师日均承担门诊人次数是其他执业医师的2.4倍，年均承担的出院人次是其他执业医师的2.6倍。与压力相伴的，还有儿科医生较低的待遇，调查显示，综合医院儿科收入普遍低于医院其他科室。
儿科医生少、压力大、待遇低已经成为制约儿科建设与发展的三大主因。
医学界智库：我们知道儿科医生存在工作强度大、医患纠纷多、收入低等问题；在全面推进DRG/DIP支付方式改革的大背景下，澳门网赌十大品牌网址在绩效改革上有什么探索，是如何激励医护人员的积极性的？
周崇臣：绩效管理问题，分两种情况。
先说我们医院。我们是儿童专科医院，都是为孩子服务，科室也都属于儿科，比较特殊。绩效改革方面，我们可以说做到了未雨绸缪。2012年，我们医院请了国内一家专业的绩效管理公司给我们做了一个综合绩效改革方案，不仅仅是对经济和工作量做方案，还对医、教、研、防、管、满意度等N个指标做了具体规划，这个比较完善的综合分配方案是早于当时的政策要求的，因此我们也打下了一个良好的基础。
刚刚你提到的，面临DRG/DIP改革（支付方式改革）、“国考”（公立医院绩效考核），以及这几年施行的取消药品、耗材加成等政策，只需要在早先较为完善的方案上做出相应的调整即可。绩效的原则是导向，我们就根据政策要求，调整某个方面的分量，加大考核权重就行了。我们医院在2019年又调整了一次综合绩效方案，整体来说，综合绩效上升幅度是不小的。
再说综合医院。很多综合医院的绩效改革方案对儿科政策支持是不够的，也因此，儿科医务人员的劳动强度以及付出与收入不呈正比，应该对儿科进行较为明显的政策倾斜。另外，在后疫情时代，由于多种因素，综合医院儿科的门诊、住院病人都有大幅度的下降，更是对医务人员产生了影响。我作为全国人大代表，也一直在鼓与呼。
医学界智库：谢谢您的分享。也希望你提出的这些建议成为议案最后得到汇总转办、尽早落地。
访谈安排在午饭时间。采访结束后，周崇臣代表不顾休息，继续整理材料，在接下来的会期中，他将带着这些建议继续尽职履责。
